De fraudeaanpak en privacy puzzel: hoe de Belastingdienst het oppakken van meldingen van mogelijke fraude kan vlottrekken
We hebben in beeld gebracht welke combinatie van oorzaken de meldingenaanpak van de Belastingdienst in de weg stond en wat er nodig is om daarin verandering aan te brengen. Voor dit onderzoek hebben we ons verdiept in het traject urgente meldingen van de Belastingdienst. Dit traject richtte zich op het kunnen oppakken van meldingen van mogelijke fraude en kwam moeizaam van de grond.
Het traject urgente meldingen had als doel om, binnen de kaders van de privacywetgeving, een proces in te richten dat het mogelijk maakt om meldingen van (vermoedelijk) ernstige misstanden op te kunnen pakken en daarop te kunnen handhaven. We hebben in beeld gebracht waarom dit traject moeizaam van de grond kwam. We zijn op zoek gegaan naar dieperliggende oorzaken en de samenhang daartussen, door documenten te bestuderen en gesprekken te voeren met betrokken medewerkers. Vervolgens hebben we samen met de betrokken medewerkers gekeken naar wat er nodig is om belemmeringen in de aanpak weg te nemen. De bevindingen en aanbevelingen uit dit casusonderzoek leveren niet alleen lessen op voor dit specifieke traject, maar ook voor andere (vergelijkbare) trajecten en processen van de Belastingdienst.
Bevindingen
Uit ons onderzoek komt naar voren dat er niet één aanwijsbare oorzaak is voor het moeizame verloop van het traject urgente meldingen. Het is een kluwen aan maatschappelijke, organisatorische en interpersoonlijke dynamieken die daarvoor zorgde. Het was vooral ‘versnippering’ die de voortgang hinderde. Bijvoorbeeld versnippering in de mate van betrokkenheid, in kennis over de (privacy)organisatie, in rolopvattingen, in ervaren risico’s, in denkbeelden over een gewenste aanpak of over elkaars rol(invulling) in het traject. Om het doel te realiseren, namelijk de bestrijding van fraude conform de privacywetgeving, is het belangrijk om meer samenhang en eensgezindheid te creëren. We zien verschillende mogelijkheden voor verbetering, oftewel hefbomen voor verandering.
Deze zien we allereerst in de maatschappelijke dynamiek, bijvoorbeeld door:
- bespreekbaar te maken hoe de organisatie omgaat met druk van buitenaf;
- door ervaren tegenstellingen bij elkaar te brengen.
We zien ze ook in de organisatorische dynamiek, bijvoorbeeld door:
- helder te maken wie wat, wanneer moet doen;
- door de gefragmenteerde betrokkenheid van medewerkers te verkleinen.
En ten slotte zien we ze in de interpersoonlijke dynamiek, bijvoorbeeld door:
- uiteenlopende denkbeelden bij elkaar te brengen;
- door de samenwerking gericht te bevorderen.
Systeemdenken
Om te begrijpen hoe en waarom het traject urgente meldingen is verlopen zoals het is verlopen, maakten we gebruik van systeemdenken. Systeemdenken helpt om het grotere geheel van een complexe situatie in beeld te brengen, vanuit zoveel mogelijk perspectieven en biedt handvatten om de oorzaken van hardnekkige, steeds terugkerende problemen en patronen te achterhalen.
Aanpak
We hebben op een rij gezet wanneer belangrijke gebeurtenissen in het traject plaatsvonden (zoals overleggen en besluiten) en wie daarbij betrokken waren. In een zogenaamde configuratie-analyse hebben we inzichtelijk gemaakt wat de verschillende perspectieven zijn van betrokken medewerkers en hebben we gekeken naar hun onderlinge verhoudingen en interactiepatronen. Dit hebben we vervolgens uitgewerkt in een causaal diagram. Dit is een grafische weergave van factoren die meespeelden in dit traject en de onderlinge relaties tussen deze factoren. Zie bijlage causaal diagram bij de onderzoeksrapportage.
Vervolg
Eind 2025 willen we met de betrokken medewerkers in gesprek over wat er is gedaan met de uitkomsten van het onderzoek en tot welke verbeteringen dit heeft geleid.